如何进行成本控制

如何进行成本控制,大家都知道企业利润=收入 成本，在产品价值既定的情况下，企业产品成本的高低，既是企业利润高低的决定因素，也是企业重要决策的关键因素，但是随着市场经济的发展，大多数产品在技术上、功能上趋同，在产品价值上要做多大文章的难度要大于控制成本的难度，成本管理成为现在企业利润增加的重要手段，特别是在现在全球经济不太好的时候，如何控制好企业产品成本已经成为企业的市场立足之本。当然在成本一定的情况下，产品价值越高企业利润也越大，因此不断创新也成为企业永恒的主题，在此不去多论。 企业成本管理的根本是进行成本控制，成本控制首先应全员树立成本意识，其次建立健全企业成本控制体系，再次选择积极可行的成本控制方法，这是企业成本控制的三步曲。 全员树立现代成本意识 成本意识是现代企业成本管理中一个基本立足点，它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外，企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视，全员树立成本意识，不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚，要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。 企业目标是利润，而决定利润多少主要两个因素，一个是成本，一个是产品价值，传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本，力于避免某些费用的发生入手。而现代成本理念即强调的是成本效益观，成本效益理念可以通俗地表述为：“为了省钱而花钱”的思想，即为了长期、大量地削减开支而。

如何进行成本控制,浅谈如何进行成本控制内容介绍浅谈如何进行成本控制 我想浅谈一下对成本控制的一些认识，如有不到之处，敬请大家给予意见： 大家都知道，随着开发成本的不断提高，要实现化利润，需要“开源节流”，所说的“节流”是指项目成本的控制，加强开发成本的控制，降低工程造价，才能为企业创造更大的效益。。

如何进行成本控制,摘要:成本控制是建筑施工单位在工程建设中生存和发展的基础和核心，在各个施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将分析目前建筑施工单位在成本控制中普遍存在的问题，根据具体情况，提出了几点建筑单位成本控制的改进措施。 关键词:成本控制存在问题具体措施 1进行成本控制的必要性 所谓成本控制是指在成本形成的过程中，对项目施工所需消耗的人力、物质和费用开支，进行指导、调节和限制，及时纠偏，把各项费用控制在计划之内，达到成本控制目的，提高企业经济效益。 随着市场经济的发展，建筑单位在各个方面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此成本控制成了建筑管理的核心内容。实施项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。 2目前简直施工单位成本控制中存在的问题 2.1人员素质问题 近年来，我国的项目管理已取得了丰富的经验，进行了大量的创新，形成了一整套施工项目管理理论和行之有效的科学方法，并逐步建立了与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准等，既推动了施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展，又促进了我国项目管理与国际同行业项目管理的接轨。但。

如何进行成本控制,1、施工企业项目成本控制的内容和特点施工企业项目成本管理，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现[1]。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。2、施工企业项目成本控制的现实意义和目的目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，的出路是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途径。施工企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。3、施工企业项目成本控制的原则施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本管理时应遵循以下基本原则：（1）成本化原则施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现的目标成本的要求。在实现成本化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要。

如何进行成本控制,企业经营的终目的是追求利润化，如何取得企业利润的化，作为管理者需要加强企业内部管理，减少和控制成本支出。而成本控制的优劣正是反映酒店管理水平的见证。 企业内的非变动成本是人为无法控制的，如，固定资产折旧、无形资产等，而变动成本很大程度上取决于人的素质、员工的成本意识，比如，产品原料、物料消耗等等。因此，作为酒店管理层应注重培养员工成本意识： （1）要培养员工 一物多用 的习惯，如合理利用二手纸，一些普通通知、规定等都可以利用平时已用过的报表纸或其他只用过一面的纸张，这样原先第次需用的纸张节约下来了，一张纸的成本虽小，但一个酒店内各个部门日复一日节约下来的纸张为数不小了。 （2）培养员工的废物再利用，如客房内的一次性用品，酒店可以向供货商订购一批无外包装的，但质量同等的日常用品，我们服务员在搞客房卫生时可把完好的未受损的一次性用品的外包装挑出，再度使用时只要把新的用品重新装入外包装盒中。又如客用的洗发液和沐浴液，可以进行收集，再次灌装再次利用。另外，客用的香皂可以供洗衣房使用，破损的毛巾可作抹布之用。 （3）要培养员工勤俭节约的良好习惯。如节约用水、用电，做到人离开时及时关闭水龙头和不必要的电源，前台员工要注意观察室内光线，在阳光明媚，室内光线充足的情况下，可选择性地关掉大堂的一路照明灯。 （4）对客房用品的使用管理，首先应根据实际制定出一套成本计划，测算出成本。

如何进行成本控制,究竟如何进行项目成本呢？简单地说，是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设；节流是使融资成本或代价，节省地实现项目的必要功能。在项目期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及收益等；节流是控制项目成本。 在我国，项目的成本一直是项目的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚部分项目根本没有预测和分析项目现金流和执行情况，决策失误在所难免了。 成本的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本或成本已成为我国项目中的弱项，也是很多商业银行贷款关心的问题。即使是专业的咨询或项目，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本新方法。 项目成本或估算 成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。 美国项目学会（PMI）认为，有三种成本估算方法： 类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项。

如何进行成本控制,以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。 ，签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。5、严格控制采购物资的库存量，根据本酒楼的经营情况合理设置库存量的上下限，如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警，及时补货；对于滞销菜品，通过计算机统计出数据及时减少采购库存量，或停止长期滞销菜的，以避免原材料变质造成的损失。6、建立严格的出入库及领用制度。制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等制订不同的领用手续.二、利用先进的计算机系统，实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。2、定期进行科学而准确的成本分析.财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和。

如何进行成本控制,开展成本分析是实现控制和降低成本的有效途径，广义的成本含概了从项目设计、采购、施工、到生产销售等各个环节，所以成本控制应渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的，要全方位、全过程的控制成本。但是作为财务人员，我们能够影响和加以控制的是经常发生的日常生产经营中的成本，所以在这里我们共同探讨企业生产过程的成本控制问题。首先需要明确的是要达到控制成本的目的,企业和参与的人员必须具备一些基本的条件：一是企业应具备完善而又准确的计量系统，能够提供分析考核所需要的完整、准确的数据。二是分析考核人员应该了解生产工艺流程，及时掌握生产动态，对此项工作认真负责讲一、制定切合实际的控制目标： 1、 设立合理而切合实际的控制目标是控制成本的前提，目标定的过高生产车间难于完成，容易挫伤其积极性。目标制定的过宽生产车间完成的容易，但是达不到降低成本的目的。为保证下达指标更加切合实际，每次测算要结合生产环境、生产条件的改变而灵活调整，同时体现三个结合的原则：一是结合上月实际完成额，二是结合本季度实际完成额，三是结合上年同期数。 2、成本控制目标按月制定、按月下达、按月分析，按月考核。结合全年经营目标和生产任务，于每月底下达下月生产计划，结合生产计划以及上述原则制定下达下月各车间各分厂成本计划。于每月月初组织专门的会议分析上月完成情况,兑现考核结果。 3、应设立的主要控制指标：对于炼油装置如常减压和催化。